Las 5 prioridades de los equipos hoy (PARTE 1)

¿Qué elementos presidían nuestra vida antes del COVID-19?

Hace un par de semanas asistía a la presentación del libro “Más Kant y menos Trump”. Su autor, Juan Mateo, recomendaba acudir a los clásicos cuando surgieran las dudas o tuviéramos preguntas sin respuestas. Hoy nuestra vida, tanto a nivel personal como profesional, se ha transformado en un mar de dudas, preguntas sin respuesta, complejidad e incertidumbre. Y esta situación también invade nuestros equipos, empresas y la sociedad en general.

 

Siempre es tentador buscar la receta para salir de nuestra crisis particular. Sin embargo, como sostenía Descartes, la cuestión no radica en ofrecer un conjunto de pautas, él lo llamaba “método”, para solucionar los problemas. Conviene primero entender qué es lo que está pasando y de dónde se partía. Y una vez hecho el diagnóstico de la situación, buscar qué enseñanzas nos dejaron los grandes filósofos y pensadores, para recorrer el camino en este momento ciertamente complejo. Empecemos, por tanto, por aquellos elementos que guiaban la vida de los equipos y las empresas, antes de iniciarse la pandemia, lo que conocíamos como “normalidad”.

 

La orientación a resultados preside la actividad

No cabe ninguna duda, que una empresa o un negocio necesita medir sus resultados y saber sí está funcionando. Sí está alcanzando los objetivos que se ha marcado. La mayor de las disfunciones que puede mostrar un equipo es no tener una orientación de sus acciones hacia los resultados, que son los que les acercan a los objetivos o metas colectivas que se hayan propuesto. Una de las principales preguntas que hacía P. Drucker era precisamente esta: “¿cuáles son nuestros resultados?”

 

¿Por qué sucede esto? Va en la naturaleza de la empresa y de nuestro sistema económico. Al igual que personalmente buscamos la realización de nuestros deseos, necesidades o intereses, la empresa busca la consecución de unos objetivos para maximizar sus beneficios. Por esta razón, necesitamos orientar nuestras acciones hacia unos resultados. Poner el foco en los resultados (que es el “qué” de una actividad) no es per se algo negativo. De hecho, es necesario. Pero sí sólo nos centramos en eso, caemos en un error, porque dejamos de lado otros aspectos fundamentales: el cómo (los valores) y el para qué (el propósito). Análogamente, a título personal, tener deseos no es algo negativo, al menos bajo nuestra cultura occidental. Sin embargo, sí entramos en una espiral de consecución de deseos para maximizar nuestro placer (hedonismo), sin tomar conciencia del para qué (la intención o el propósito), caeremos en el consumismo y el materialismo.

 

Objetivos, metas y planes: el predominio de lo urgente sobre lo importante

Una vez que hemos identificado los objetivos que queremos alcanzar, las empresas y equipos realizan sus planes de acción. Son planes estratégicos compuestos por objetivos intermedios o metas, que a través de tareas nos conduzcan al objetivo final. En general, es lo que hacen todas las empresas. Necesitamos una hoja de ruta para llegar a dónde queremos llegar. Aunque en los últimos años, muchas empresas han comprobado la poca utilidad de estos planes estratégicos ante un entorno cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Por esta razón, comenzaron a surgir otras formas de trabajo o metodologías ágiles (SCRUM, KAMBAN, LEAN…) que valoran más la respuesta al cambio y la flexibilidad.

 

A nivel individual, también solemos hacer lo mismo. Hacemos planes para alcanzar nuestros objetivos. Planes que en la mayoría de las ocasiones no cumplimos, al darnos cuenta que el objetivo que hemos planteado es inalcanzable. Piensa en cuantos buenos propósitos hiciste al principio de cada año y dónde están ahora. Sin embargo, nos pasamos la vida marcándonos objetivos y haciendo planes, sin preguntarnos de nuevo lo fundamental: para qué hacemos lo que hacemos. Cuál es nuestro propósito, nuestra intención con aquello que queremos hacer. Responder a esto, nos llevaría a encontrar lo que es realmente importante, y a descartar aquello que es accesorio. Lo que nos ayudaría a vivir más en el día a día y no en la urgencia.

 

Seguridad y control

El cambio es uno de los aspectos que más tememos los seres humanos. De hecho, en las empresas o equipos cada vez que aparece la palabra cambio, la gente se pone a temblar. Los cambios provocan dudas, preguntas, incertidumbre y dejamos de tener controlado nuestro entorno o lo que hacemos habitualmente. Ponen a prueba nuestros hábitos y costumbres, es decir, nuestra cultura. En los últimos 75 años, nuestra sociedad occidental ha vivido una época de estabilidad política, económica y social. Obviamente se han producido diferentes crisis económicas (la crisis del petróleo de 1973; el lunes negro de 1987; la crisis financiera de 2008), salpicadas con diferentes conflictos bélicos (Corea, Vietnam, Irak, Afganistán, Ucrania, Siria…) y sociales (Mayo del 68, Caída del Muro de Berlín, Primaveras Árabes…). Pero, nuestras sociedades occidentales se han mantenido estables. Podemos concluir que hemos vivido en un entorno relativamente seguro donde los mecanismos de control eran vitales. Aunque en los últimos años, hemos comenzado a sentir que el entorno cambiaba y se hacía más VUCA.

 

Control y seguridad son dos elementos básicos en nuestro mundo occidental, para nuestras empresas, equipos y nosotros mismos. Nos hemos acostumbrado a vivir en entornos seguros y a tenerlo todo bajo control. De hecho, la seguridad aparece en el segundo escalón de la Pirámide de las Necesidades de Maslow, y es uno de los principales factores de motivación de los trabajadores. Es esa seguridad, la que nos permite tener nuestra vida bajo control. El problema aparece cuando hay algo que amenaza nuestra seguridad, es decir, un cambio, una disrupción o una discontinuidad. En ese momento es cuando dejamos de tener el control, ya que nos obliga a salir de nuestra zona de seguridad, comúnmente denominada, zona de confort. Pero nos aferramos a ella, negando una de las leyes que gobiernan el universo: la ley de la impermanencia.

 

La dictadura de lo políticamente correcto

Lo políticamente correcto

En nuestra sociedad occidental se ha puesto de moda lo políticamente correcto. Guardar las formas, el equilibrio, la mesura es absolutamente necesario en una sociedad tendente a los extremismos, como hemos visto en las últimas semanas. Pero eso no debe ser óbice para levantar la voz y expresar nuestras opiniones sí no estamos de acuerdo con las ideas de otros. Es en el debate, dónde se confrontan las ideas, siempre que ese debate esté gobernado por la razón, por la lógica y por el respeto a las opiniones del otro. Sin embargo, cuando lo políticamente correcto se lleva al extremo, nos encontramos con el absurdo, la tontería y la estulticia. Ejemplo: Netflix y HBO retiran de su cartelera «Lo que el viento se llevó», por perpetuar estereotipos racistas.

 

El reflejo de “lo políticamente correcto” en el mundo empresa, en los equipos o a nivel individual, es el miedo al conflicto. Evitamos los conflictos para no sufrir, para no sentirnos dañados, para no pensar o simplemente para no meternos en líos. De tal forma que vivimos en una armonía artificial, evitando los temas “tabú” o inconversables. Dejamos pendientes múltiples conversaciones, que enturbian cada vez más nuestras relaciones. Evitar el conflicto, nos conduce a mantenernos en nuestras ideas, en nuestras formas de ver la realidad, sin pensar, sin analizar, sin reflexionar y sin falsar nuestras ideas. Lo que se traduce en posturas dogmáticas: “yo tengo razón”, “o estás conmigo o estás contra mí”. Un ejemplo que sirve para ilustrar esto lo podemos ver en la película «12 hombres sin piedad».

 

La felicidad como fin último

Por último, y no menos importante, en los últimos años, cada vez más organizaciones han buscado aumentar el grado de felicidad de sus trabajadores, bajo la premisa de que el trabajador optimista rinde más. Los datos demuestran que los empleados felices permanecen el doble de tiempo en sus tareas, tienen un 65% más de energía y su vinculación a la empresa es mayor… Por eso, cada vez más empresas se preocupan de la felicidad de sus trabajadores e intentan mejorar su bienestar con diferentes tipos de medidas.

 

Desgraciadamente, esas medidas en muchos casos se basan en aspectos superficiales u ornamentales. En el peor de los casos utilizan la receta de los emperadores de la Antigua Roma: pan y circo. Traducido a nuestro idioma: incentivos económicos o recompensas monetarias; y fiestas o eventos para ensalzar la grandeza y benevolencia de los jefes o la empresa. Ambos elementos han contribuido a mantener esa sensación de armonía artificial, lo que yo defino como “equipos Disney”. Evitando de nuevo entrar en el conflicto para hacer autocrítica ante fallos o errores o fomentar el pensamiento crítico.

 

El cisne negro, ¿qué significa realmente?

Para la mayoría de nosotros el COVID-19 ha sido un cisne negro. Definido por Nassim Nicholas Taleb como un suceso de gran escala, imprevisible, irregular y con unas consecuencias de muy gran alcance que sorprenden y perjudican a ciertos observadores que no lo han previsto, y a los que define como “pavos”. Hoy, después de haber pasado 3 meses, podemos hacernos la pregunta fundamental: ¿Cuál es la esencia de lo que está pasando? Algunos responderán que lo relevante es el virus, y considerarán que no saldremos de esta hasta que esté la vacuna. Otros pensarán que lo fundamental es la crisis económica que se avecina y de la que no saldremos en años…

 

Sin embargo, hay un aspecto que quizá no se muestre de forma inmediata, pero que en mi opinión es vital entenderlo y comprenderlo. El COVID-19 lo que ha provocado en la sociedad es MIEDO. Un miedo que provoca INCERTIDUMBRE, dudas, preguntas. Que nos ha sacado de nuestra zona de seguridad y que ha provocado que perdamos el control. Ya no estamos seguros, ni biológicamente (aunque la amenaza sea relativamente pequeña) ni económicamente (la mayor parte de la sociedad se va a ver afectada, en mayor o en menor medida). La cuestión es cómo manejamos esta incertidumbre, cómo vivir en un entorno VUCA más agudizado, cómo vivir de una forma menos controlada y planificada…

 

«La mayor virtud de un buen marinero es una saludable incertidumbre

(Joseph Conrad)

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