Acumular datos para tomar mejores decisiones
Cuando nos estamos jugando algo realmente importante, solemos acumular gran cantidad de datos. Y después en base a estos datos tomamos una decisión racional o lógica. Utilizamos nuestra inteligencia cognitiva, racional o todos los recursos intelectuales para hacer frente a situaciones complejas. Pensamos que eso nos hará tomar la decisión adecuada y correcta.
Esta tendencia a la acumulación de datos para el análisis de la información y posterior toma de decisiones se extiende a casi todos los sectores y actividades. Por ejemplo, las empresas invierten cantidades ingentes de recursos en grandes sistemas de almacenamiento y potentes servidores. Almacenan un volumen ingente de información y utilizan software de gestión de datos que faciliten tomar las mejores decisiones.
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¿Podemos eliminar el error con esta estrategia? ¿Podemos asegurar que vamos a tomar la decisión correcta utilizando toda esa información? Probablemente no, porque las personas, las empresas y los jugadores de fútbol siguen cometiendo errores ¿Es capaz nuestro cerebro racional de procesar toda la información acumulada en situaciones complejas, cambiantes o de estrés? Desde luego que no. La siguiente historia servirá como ejemplo echar por tierra ambas hipótesis de partida.” |
La historia del oficial Paul van Riper
A principios del 2000, el Pentágono, órgano de inteligencia militar de los EEUU, estaba planificando un juego de guerra, llamado Millennium Challenge ´02. El juego consistía en que un general se había rebelado contra su gobierno en algún lugar del golfo Pérsico. Y amenazaba con extender la guerra a toda la región. Contaba con un fuerza considerable, fruto de alianzas con líderes religiosos y étnicos, además de dar refugio y financiar a grupos terroristas. Todo parecido con la realidad es fruto de la casualidad, ¿verdad?
En verano de 2002 cuando el juego estaba terminado, el Ejército comenzó el juego, formando dos equipos. El Equipo Azul eran los buenos, y el Equipo Rojo era el enemigo. Cada equipo estaba formado por marines, militares del ejército de tierra, mar y aire, así como analistas políticos, económicos, sociales, etc. Los equipos estaban comandados por oficiales de alto rango del ejercito americano. Durante dos semanas y media simularon un escenario bélico real.
El Equipo Azul contaba con todos los recursos que tenía el Pentágono. Sistemas de información avanzada para la toma de decisiones en tiempo real. Recursos intelectuales dónde se recogían todos los sistemas de información militar, económico, social y político del enemigo… Mientras que el Equipo Rojo estaba dirigido por un antiguo oficial del Ejército de los EEUU. Ya retirado y que había luchado en Vietnam con una distinguida carrera.
Paul van Riper
Este oficial, llamado Paul van Riper, era la antítesis de lo que se pretendía demostrar con este juego.
La hipótesis a demostrar era que a través de ese volumen ingente de datos, recogida con los sistemas de información más avanzada (satélites, sensores, etc), se podrían clarificar los escenarios bélicos y se podrían ganar guerras y batallas con mayor claridad y rapidez que lo que había sucedido hasta entonces, y “casi sin moverse del salón”.
Sin embargo, para este oficial, la guerra era esencialmente imprevisible, confusa y no lineal. Sencillamente, porque las decisiones que se toman en un escenario bélico se basan en la experiencia, la intuición y en unas reglas de actuación no escritas. Además, son decisiones rápidas y en condiciones de mucha presión y poca información.
En resumen, el juego planteaba, no sólo una batalla entre dos ejércitos, sino una batalla entre dos filosofías militares opuestas. El Equipo Azul tenía sus bases de datos, matrices y metodologías para conocer sistemáticamente las intenciones y la capacidad del enemigo. Y el Equipo Rojo estaba mandado por un militar que concebía la guerra de un modo tradicional. Él basaba sus decisiones en la intuición y la experiencia obtenida en el campo de batalla.
¿Qué ocurrió? Aprendizajes
El Equipo Azul sufrió una derrota catastrófica. Atacó primero, y el Equipo Rojo contraatacó, y por alguna razón este contraataque les pilló por sorpresa, destrozándolo.
El Equipo Azul realizó un análisis racional y riguroso que abarcaba todas las contingencias imaginables, pero ese análisis pasó por alto una certeza que debería haberse captado por instinto o por intuición.
Obviamente, detrás de este juego, había un enfrentamiento entre dos concepciones totalmente distintas a la hora de tomar decisiones.
- La primera basada en la recopilación masiva de información y el análisis racional y cognitivo de los datos.
- La segunda basada en un conjunto de datos provenientes de la experiencia, la intuición y unas reglas no escritas que operaban a diario en el escenario real de una batalla, donde primaba la innovación y la imaginación de los mandos que estaban sobre el terreno.
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“Lo que demostró el juego es que en determinados entornos, dónde se producen cambios de forma muy rápida y con escenarios imprevisibles:
En esos escenarios, hay que tener en cuenta otras variables, que nos ayudan a decidir con una mayor probabilidad de éxito.” |
El papel de la intuición
La intuición no es un proceso de iluminación divina o espiritual o algo generado por el azar. Todo lo contrario. En escenarios imprevisibles y de cambio, nuestra mente consciente es incapaz de gestionar eficientemente toda la información desde un plano racional o cognitivo. Necesitamos acceder a la información de otro modo, a través de la intuición.
La intuición no es algo que esté reservado a unos pocos. Ejercitarla o tener acceso a ella, se consigue a través de entrenamiento, de formación y de seguir unas reglas sobre un campo determinado.
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“Nuestra intuición aparece cuando tenemos una gran experiencia sobre determinados aspectos personales o profesionales. Áreas concretas dónde hayamos vivido muchas experiencias. Entonces podemos tomar decisiones de un modo casi inmediato, sin apenas pasar por nuestro cerebro racional. ” |
Esa fue la razón por la que el oficial Paul van Riper destrozó al Equipo Azul. Su experiencia y su formación en entornos de guerra, le permitía elegir la opción correcta.
Esto no quiere decir que tengamos que desechar las decisiones analíticas y racionales frente a las intuitivas. En absoluto, simplemente tenemos que ser conscientes de que en determinadas circunstancias unas prevalecen sobre otras y viceversa.
La intuición, el inconsciente y Lego® Serious Play®
La intuición es una ventana a nuestro inconsciente. El lugar dónde se almacena toda la información que hemos ido recibiendo desde que nacimos, y ahí están todas las experiencias vividas.
Una forma de poder acceder a esta información que se encuentra en nuestro inconsciente, es a través del juego.
La metodología LEGO® SERIOUS PLAY® nos permite hacer emerger determinada información para desencallar algunas situaciones que nos bloquean y nos impiden tomar decisiones.
Está fundamentada en desarrollos científicos que ponen el foco en la creatividad de nuestra mente, y la posibilidad de acceder a la información que tenemos en nuestro inconsciente. En situaciones dónde tenemos un volumen de información masivo y el tiempo apremia para tomar decisiones importantes utilizar el juego puede ser una forma de desatascar situaciones bloqueadas. Por ejemplo, cuando tenemos que afrontar un cambio de orientación comercial, cambio de organización, una nueva orientación a los clientes, una nueva estrategia empresarial…
Es sorprendente, cómo podemos hacer emerger la información desde nuestro inconsciente, a través de las construcciones LEGO que realizamos con nuestras manos. Es necesario prestar atención a los detalles de cada construcción e indagar sobre el significado de determinados aspectos que aparecen en cada construcción.
“La cosa más difícil de escuchar es tu intuición. Siempre murmura, nunca grita.”
(Steven Spielberg)
WAR – Bruce Springsteen: https://www.youtube.com/watch?v=mn91L9goKfQ