Cuando la dirección no se enfrenta a sus errores
Un piloto llamado Malburn McBroom…
Hace unas semanas escribía en este blog un artículo sobre Chesley Sullenberger, conocido como Sully, protagonista del llamado “Milagro del Hudson”. En 1978, el comandante que pilotaba el vuelo 173 de United Airlines, no tuvo tanta fortuna como Sully. Este piloto veterano de la II Guerra Mundial y con más de 25 años de experiencia cometió algunos errores que ocasionaron un accidente aéreo en los suburbios de Portland. La paradoja del “Milagro del Hudson” se explica por tragedias como la del vuelo 173. Como explicó Sully justo después de aquel aterrizaje en el Hudson:
“Todo lo que sabemos en la aviación, todas las reglas de los manuales, todos los procedimientos que tenemos, se deben a que alguien murió en algún accidente…”
Cada vez que en la aviación se produce un accidente, existe una investigación en profundidad para averiguar sus causas. Se analizan los errores y se investiga que provocó ese fracaso. En el caso del vuelo 173, la investigación reveló falta de atención del comandante y una comunicación ineficaz entre el comandante y el copiloto. En suma, los errores cometidos son una oportunidad para aprender. El éxito de la aviación, medido en su bajísimo índice de accidentes, se debe fundamentalmente porque se aprende del fracaso.
Los errores son siempre del otro
Sin embargo, en otros sectores no es así. En general, cuando cometemos un error, tenemos una capacidad muy desarrollada para señalar y culpabilizar a otro. No solemos responsabilizarnos de nuestros errores. Y tampoco nos gusta reconocer nuestros fracasos. Preferimos ocultarlos. Pero sí ocultamos nuestros errores, cerramos la puerta al aprendizaje. Por ejemplo, cuando, se pierde un proyecto comercial, preferimos no investigar por qué se ha perdido. Buscamos mil excusas para evitar hacernos cargo de lo ocurrido.
Las causas de este tipo de comportamiento básicamente se originan en nuestro ego. Para cualquier persona, asumir un error es una puñalada a su autoestima. Sobre todo, sí esa persona tiene altos conocimientos y ocupa un puesto de jerarquía. Es decir, los jefes, managers o directivos son más propensos a ocultar sus errores. Pero ¿por qué sucede esto?, ¿por qué negamos u ocultamos los errores y el fracaso?
Disonancia cognitiva
El sociólogo Leon Festinger definió este fenómeno como “disonancia cognitiva”. Consiste en que cuando las expectativas no se cumplen, redefinimos el concepto de fracaso. Cuando nos enfrentamos a pruebas que desafían nuestras creencias más arraigadas es más probable que redefinamos las pruebas de nuestras creencias. Inventamos nuevas razones, justificaciones o explicaciones, con tal de evitar reconocer nuestros errores. Esto se debe a que nos gusta pensar que somos inteligentes y racionales. Pero cuando metemos la pata en temas importantes, nuestra autoestima se ve amenazada. Y dejamos de sentirnos cómodos.
Ante los errores tenemos dos opciones. Una, aceptar que nos hemos equivocado y que quizá no tengamos razón. En este caso, toca reconocer que a veces nos equivocamos, incluso en cuestiones en las que creemos que somos buenos o altamente competentes. Dos, negar el error. En tal caso, redefinimos las pruebas o ponemos mil excusas. De esta forma podemos continuar con la seguridad que nos ofrece el “tener la razón”.
La gestión de los errores comienza por uno mismo.
Sí una persona no tiene la humildad y la valentía para asumir sus propios errores, difícilmente podrá aprender. Aprendemos a través del error cuando lo analizamos y reconocemos en qué hemos fallado. Cualquier persona necesita realizar un ejercicio de autocrítica para hacerse cargo de sus errores. Sin buscar auto-flagelarnos, pero si reconociendo qué hemos hecho mal y en qué podemos mejorar nuestro su desempeño la próxima vez. Cuando no somos capaces de reconocer nuestros errores, escondemos una latente falta de confianza en nosotros mismos.
Del mismo modo, que el crecimiento de una persona comienza por la autocrítica, el progreso de un equipo se produce cuando es capaz de reconocer y analizar los errores en una reunión cara a cara. Por ejemplo, Pixar recurre al método “brainstrust” para estudiar y mejorar las películas durante la fase de desarrollo. En estas reuniones se destacan, se clasifican y se analizan los puntos débiles (errores) de la película. No es una reunión divertida porque consiste en hablar con sinceridad de las cosas que no están bien, de los errores y se requiere una sinceridad total. Pero este tipo de reuniones desagradables y dolorosas fomentan el clima de cohesión y confianza que se necesita para cooperar y hacer equipo.
“Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o ignorancia.”
(Santiago Ramón y Cajal)
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